De meeste werkgevers krijgen eens in de zoveel tijd te maken met een medewerker die niet functioneert op het gewenste niveau, of anders gezegd:
een medewerker die disfunctioneert. Disfunctioneren komt in diverse verschijningsvormen voor. Soms ligt dit aan de oppervlakte en is het disfunctioneren goed meetbaar, bijvoorbeeld omdat bepaalde salestargets niet worden gehaald of orders onjuist worden verzameld.
In verreweg de meeste gevallen is het echter minder zwart wit en ligt het disfunctioneren verder verscholen. Daarbij gaat het vaak om zaken zoals onvoldoende inzet en eigen initiatief, te weinig zelfkritisch vermogen, moeite met samenwerken etc.
Niet zelden komt het voor dat werkgevers deze begrippen te pas en te onpas gebruiken in gespreksverslagen, beoordelingsformulieren en andere documentatie, daarbij in de veronderstelling verkerend dat wanneer deze begrippen maar vaak genoeg worden opgeschreven, dit uiteindelijk een ontslagdossier zal opleveren. Zo werkt het echter niet. De inhoud blijft doorslaggevend.
Wettelijk kader
Artikel 7:669 lid 3 onder d BW bepaalt dat de ongeschiktheid van de medewerker om de afgesproken werkzaamheden uit te voeren een reden vormt om de arbeidsovereenkomst te beëindigen, mits:
a) deze ongeschiktheid niet het gevolg is van ziekte of gebreken van de medewerker;
b) de werkgever de medewerker hiervan tijdig in kennis heeft gesteld;
c) de medewerker in voldoende mate gelegenheid heeft gehad het functioneren te verbeteren en
d) de ongeschiktheid niet het gevolg is van onvoldoende zorg van de werkgever voor scholing van de medewerker of voor de arbeidsomstandigheden van de medewerker.
Ingeval van een ontslagprocedure zal een rechter beoordelen of aan deze vereisten is voldaan. Indien dat niet het geval is, zal dat in principe leiden tot afwijzing van een ontbindingsverzoek, aangezien de rechter in beginsel geen wettelijke mogelijkheid heeft om onvoldoende inspanningen van de werkgever om te slaan in een hogere beëindigingsvergoeding.
De wet geeft echter niet aan hoe vaak een medewerker op het disfunctioneren moet worden gewezen, hoe dat moet gebeuren, op welke wijze er gelegenheid tot verbetering moet worden gegeven, hoe lang daarvoor de tijd genomen moet worden etc. etc. Dit dient een werkgever allemaal zelf uit te vogelen.
Het lastige is dat er geen pasklaar antwoord op deze vragen is. De feiten en omstandigheden van de individuele zaak, zoals de lengte van de arbeidsovereenkomst en de mate van disfunctioneren, zijn daarbij doorslaggevend. Een medewerker met een 20-jarig dienstverband waarvan de functie zich heeft ontwikkeld, waardoor het werktempo is veranderd, zal meer tijd moeten krijgen om aan te pikken dan een medewerker die een paar jaar in dienst is, een grote mond heeft en de kantjes ervan af loopt.
Er is dus geen magische formule die leidt tot voldoende ontslagdossier. Waar het om gaat is dat een werkgever moet laten zien dat er in de gegeven omstandigheden serieus is getracht om de prestaties te verbeteren. Het stappenplan, dat hieronder kan worden gedownload, kan daarbij als uitgangspunt worden genomen.
Stappenplan disfunctionerende medewerker
Stap 1: Informeel bijsturen van de medewerker
De eerste stap van de dossieropbouw vindt veelal plaats bij de koffieautomaat en tijdens een informeel werkoverleg. Vertel de medewerker wat er anders of beter moet en waarom dat het geval is. Probeer daarbij zo concreet mogelijk te zijn en voorbeelden te gebruiken. Praktijkvoorbeelden dragen bij aan de bewustwording. Vroeg ingrijpen en tijdig bijsturen leidt in veel gevallen direct tot het gewenste resultaat.
Stap 2: Opschalen en vastleggen
Moet een medewerker te vaak worden bijgestuurd of leidt bijsturing niet tot de gewenste verbetering, zal een werkgever zich intensiever moeten gaan richten op het verbeteren van de prestaties.
Van groot belang is dat er een begin wordt gemaakt met het vastleggen van hetgeen is besproken. Dat kan op allerlei manieren, maar de meest voor de hand liggende wijze is vastlegging in een e-mail.
Vastlegging dient twee doelen. Dit geeft de medewerker gelegenheid om e.e.a. terug te lezen. Daarnaast kan deze documentatie in een juridische procedure worden gebruikt ter onderbouwing van de inspanningen van de werkgever. Een werkgever kan nog zoveel tijd steken in verbetering van de prestaties van de medewerker, maar wat niet bewezen kan worden, is in juridische zin niet gebeurd.
Ook hier geldt overigens weer: hoe concreter een werkgever is, hoe beter dat is. Houd bij het opstellen van de documentatie altijd in het achterhoofd dat een rechter de stukken in een later stadium zal lezen en moet kunnen begrijpen.
Stap 3: Verbetertraject
Pikt de medewerker het, ondanks de gesprekken en de e-mails, niet op, dan zal de begeleiding geïntensiveerd moeten worden door middel van het starten van een officieel verbetertraject. De eerste actie is het opstellen van een verbeterplan. Daarin moet worden beschreven wat er van de medewerker wordt verwacht, hoe de doelstellingen moeten worden bereikt, hoeveel tijd daarvoor wordt gegeven en aan de hand waarvan zal worden getoetst of de doelen zijn bereikt.
Eveneens moet beschreven worden op welke wijze de werkgever daarbij zal helpen, wanneer er geëvalueerd wordt en wat de gevolgen zijn indien het functioneren niet verbetert. Zorg ervoor dat er minimaal 1 à 2 keer per maand evaluaties plaatsvinden en deze evaluatiemomenten schriftelijk worden vastgelegd.
Overhaast niet, stel geen irreële doelen en blijf professioneel. Het doel van een verbetertraject is immers niet om een dossier op te bouwen. Het doel is verbetering van de prestaties van de medewerker. Blijft verbetering uit, dan kan de werkgever echter gedocumenteerd aantonen dat dit niet het gevolg is van een gebrek aan begeleiding en, indien geen herplaatsingsmogelijkheid is, streven naar beëindiging van het dienstverband.
Dan zal er in principe nog steeds een transitievergoeding moeten worden betaald, maar dat weegt waarschijnlijk niet op tegen de kosten van het in dienst houden van een onvoldoende functionerende medewerker.